快速变化时代的战略抉择
作者:马维
2018-06-05 14:48:34

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《让战略落地》

[美]林文德 马赛斯 亚瑟·克莱纳

机械工业出版社

世界知名的管理咨询公司,普华永道思略特近年来针对企业高管进行了一系列的全球调研,结果显示,在4400名受访者中,有半数以上表示,其所在企业并不具备制胜战略,约三分之二的受访者表示,所在企业的能力不足以支撑企业在市场中创造价值。在另一次对全球500余位高管的调研中,90%的受访者承认,自己的企业曾经错失过重大市场机遇。那么,究竟是什么原因造成了这些失误和遗憾呢?

如今我们所处的市场,影响人们消费的因素多到无可想象的地步,企业发展中的各种不确定性也远甚于传统时代,由此,看似是为本企业量身定制的那些发展战略无法落到实处,为企业带来切实的收益。尤其是在竞争如此激烈的今天,长期无法落实发展战略,将给企业造成发展瓶颈,甚至可能引发生存危机。而市场是很难被企业家个体或单个企业改变的,所以,想要克服发展的困局,比较可行的办法,也就只有从企业内部入手,缩小甚或消除企业发展战略与实施之间的鸿沟。但这一条,也是知易行难。要在战略和执行两方面都见长,这对企业高管提出了严峻的挑战,所以,有些人试图从改变战略入手,有的则着意改善执行,但最终,成功的例子并不多见。

但有些“小公司”在这方面却做得非常成功。比如有一家巴西的小型化妆品公司,在成立之初,就提出了“健康是福”的口号,并且培育起了150万人的营销团队,与巴西几乎每位女性都建立了密切的人际关系,而且为了让销售顾问每个几周就有理由去拜访客户,公司力推快速创新机制,每年推出百余种新产品,这家公司,就是后来享誉全球的Natur a公司。在《让战略落地》这本书中,两位作者替我们总结了这家公司,以及如苹果、海尔、乐高、星巴克这样的成功企业在战略与执行上的共同点:它们都是“连贯性企业”。这意味着,这些企业都具有与众不同的价值主张,有着能推动企业兑现价值主张的独立能力体系,并且最终,它们都能利用这种企业能力,推出让市场欣喜的产品和服务组合。

而在这方面,一个更为典型的例子,显然是宜家。早在20世纪50年代,宜家的创始人英瓦尔·坎普拉德就明确提出了公司的价值主张“为大众创造更加美好的日常生活。”同时,他还简明扼要地阐明了宜家运营模式的核心,即“让消费者参与”:“我们做好我们该做的,顾客做好自己该做的——大家一起来节约成本。”与此相呼应,公司建立起了以客户为导向的零售设计,将沉浸式购物环境和开放仓库式环境完美融合,提供“可以过一天”的购物体验,配有自助餐厅、有专人看护的儿童乐园,和让人们有充裕的时间选购自己每天都要共处的家居用品。

而因为宜家坚持“低价、节俭”的价值主张,因此无论是多么重要的公司客人,工作午餐都要安排在商场的自助餐厅,因为“如果把客人带到高档餐厅,成本最终都要转嫁到消费者身上”,而节省下来的资金,一般都会以降价、开设新门店或者是其它有助于建设企业能力的形式重新投入业务中。

作者认为,这些公司之所以有连贯性,都是自身选择的结果,它们无不忠于企业形象,对自身能力十分挑剔,因为这些公司的高管深知,如果每家企业的能力趋同,最终结果将是,大家都挤在在同一市场中为不断缩水的市场份额而争得头破血流,为了避免这一点,这些能力卓越的公司都会建立自己特有的流程和商业实践模式。当然,这并不意味着固步自封。只是比起别的企业,在这个千变万化的世界里,它们因为有着独特的价值创造方式,更不容易轻易迷失方向。而企业独特价值观的存在,也让企业有了足以凝聚人心的企业文化。

在《让战略落地》这部书里,作者还强调了一条很容易被一般企业忽视的经营之道。常规企业为了实现全面的“精益化”,都喜欢尝试全方位的成本削减。但很多真正成功实施企业战略的公司,却会特别加大对最重要的少数能力的投入,而削减其他方面的投资,因为这将有助于企业专注于提高核心竞争力。该书作者因此建议,要尽可能减少无关紧要的投资,因为同样一笔资金,可以用作资助无与伦比的独特能力,也可以用作会拖企业后腿的“各种不连贯行为”。

在市场竞争中,那些具有领袖风范的高管,大多倾向于“把事情做对”。只有通过不断地观察和思考,给出这个问题的答案,才能领导企业走出大多数公司只顾眼前利润而陷入被动的市场竞争中,茫无头绪、疲于应付的状态,让公司找到适合自身的发展路径,在市场中施展自己的活力。

编辑:肖笛 责编:赵宇清